Az OTP Bank a magyar banktörténet megkerülhetetlen és stabil szereplője már hosszú évtizedek óta. Működése során nem csak a magyar, de a régiós bankszektor egyik fontos közreműködője is lett. Terjeszkedése a közép- és kelet-európai országokban a 2000-es évek eleje óta figyelhető meg, melynek során mára Magyarországon kívül 10 másik államban is jelen van. A román bankpiacon 2004-től csaknem húsz évig volt részes, egy ideje mégis a kivonulás mellett foglaltak állást a bank döntéshozói. Elemzésünkben az OTP Bank régiós tevékenysége mellett a romániai működés két évtizedét tekinthetjük át, kitérve a jövőbeni célokra is.
Loading...
Reload document 
Open in new tab A Pesti Hazai Első Takarékpénztártól az OTP Bankig
A XIX. század elején Magyarországot is elérte a pénzintézet alapítások időszaka, a hitelezési gyakorlat tényleges kialakulásával együtt. Mindez a nyugat-európai országokban már jóval korábban lezajlott, így egyfajta példaként is szolgálhatott a magyar alapítók előtt, az elsősorban német és osztrák bankok helyzete. Amíg a bankok és egyéb pénzintézetek nem jelentek meg, addig mind a hitel kínálat, mind a hitel kereslet alacsony volt. Azok, akik mégis pénzt kölcsönöztek volna, elsősorban ismerősöktől, családtagoktól tették azt, rendkívül magas 20-25%-os kamatlábakkal (Tomka, 2000). Ez az érték azért is kirívóan magas, mivel már a XVIII. század elején elfogadott uzsoratörvényben is 6%-ban maximalizálták a szedhető kamat mértékét (Balogh, 1905). A hiteltörvények, ezzel együtt a jogi háttér hiánya miatt azonban legtöbbször nem történt semmilyen felelősségre vonás a magas kamatok miatt. A napóleoni háborúkat követően, 1815-től, elkezdett szélesedni a hitelezők köre: már nem csupán magánszemélyek és uzsorások, de kereskedők is csatlakoztak a hitelt nyújtók köréhez. Ekkorra már nem csak a nyugat-európai országokban, de a Habsburg birodalom örökös tartományaiban is kialakult a magánbankok rendszere, Magyarországon azonban csak ezt követően kezdődött el a folyamat. Ennek egyik első lépése volt, amikor 1818-ban az Osztrák Nemzeti Bank Budán megnyitotta váltópénztárát. A hitelezés ezzel még nem kapott lendületet, ebben a fiókban kölcsönöket nem nyújtottak (Tomka, 2000).
1825-ben Fáy András, „a nemzet mindenese” elkezdte népszerűsíteni a takarékpénztárakat, valamint azok terjesztésének, létrehozásának gondolatát. A kezdeti terveket még maga Széchenyi István is kétkedően fogadta, nem hitték a korabeli politikusok, hogy ennek Magyarországon lehet jövője. Hosszú ideig valóban nem is történt előrelépés ez ügyben, de 1839-ben végre lendületet kapott Fáy terve. Kidolgozta a részletes javaslatot, amit a Pest megyei közgyűlés elé terjesztett 1839. március 19-én, majd a közgyűlés június 10-én el is fogadta azt (Fáy, 1839). Az alapítás ezt követően már felgyorsult: 1840. január 2-án megkezdhette működését a Pesti Hazai Első Takarékpénztár Fáy András tervei alapján. Az ekkor még filantróp szemlélettel szervezett intézményt a közgyűlés vezette, amely 18 tagból állt, akiket a takarékpénztárt irányító választmány állított. A legkisebb betét értékét 20 krajcárban állapították meg, a legnagyobbét pedig 100 forintban. A kamat ezekre 5%-ban került meghatározásra. Hitelezésre is kiterjedt a takarékpénztár szolgáltatása, maximálisan 10 ezer forint összegű, Pest megyei ingatlanokra vehették igénybe, amelyeknél 6%-os kamatot számítottak fel (Fenyvessy – Menczel, 1940). Néhány évvel később, 1845-ben a társaság részvénytársasággá alakult át, tevékenységi köre azonban maradt a korábbi: elsősorban ingatlankölcsönöket biztosítottak, emellett pedig a pénzbőség következményeként a vállalati hitelezést is elkezdték, amelyre több szektorban is volt igény (Kövér, 1982). Az 1848/1849-es forradalom és szabadságharc főként abban érintette az intézményt, hogy a jobbágyfelszabadítást követően az érintett birtokosok adósságait prolongálták, amely miatt a Takarékpénztár kétszer 100 ezer forint kölcsönért folyamodott a kormányhoz (Tomka, 2000). A gazdasági élénkülés az 1860-as évtized második felétől köszöntött be, elsősorban az 1867-es kiegyezés révén.
1867 és 1873 között 552 hitelintézet és 170 ipari részvénytársaságot alapítottak, amely jól mutatja, hogy mind a bankok és pénzintézetek, mind pedig a nagyvállalatok megjelenése ebben az időszakban kezdett fellendülni (Jirkovsky, 1945). Az 1873-as bécsi tőzsdekrach valóban nagy veszteségeket hozott (Magyarországon 50 bank ment csődbe, amelyek nagy része részvénytársasági bank volt), viszont az évtized végétől egészen az 1890-es évek elejéig sikerült kialakítani azokat a kereteket, amelyek elősegítették a következő évtized jelentősnek mondható gazdasági expanzióját. A magyar pénzügyi élet integrációja hasonlóan, az 1880-as években tudott számottevő integrációs előrelépést tenni: nőtt a bankok és pénzintézetek száma országszerte, amelyben már nem csak hazai, de külföldi tulajdonú társaságok is szép számmal megjelentek. Egyre szorosabb összeköttetés alakult ki a fővárosi és a vidéki intézmények között. A gazdasági növekedés kedvezően hatott a Pesti Első Hazai Takarékpénztár fejlődésére is. Alaptőkéje, az 1869-es 1 millió forintos összegről 1890-re a négyszeresése, 4 millió forintra emelkedett. Filiálokat alapított Kolozsvárott és Érsekújváron is, emellett pedig nemzetközi kapcsolatait is tovább bővítette, elsősorban német és osztrák bankok irányába. Az elsők között látott hozzá fiókhálózatának kialakításához, 1913-ra vidéken 9, míg Budapesten 15 fiókot működtetett (Fenyvessy – Menczel, 1940). Ezek elsődleges szerepe a tőkefelszívás volt, emiatt főként passzív üzletekkel foglalkoztak.
A XX. század elején azonban már érezhető volt a háború előszele, a gazdaságban, a társadalomban és a politikában egyaránt. A tőzsdéken már 1911-től jelen volt egyfajta feszültség, de az árfolyamok lemorzsolódása csak az első világháborút megelőző utolsó fél évben kezdődött el (Tomka, 2000). A háború alatt az állam befolyása a gazdaságokban egyre nőtt, így a bankok és pénzintézetek esetében ennek következménye lett, hogy a magánhitelezés zsugorodni kezdett. Az Osztrák-Magyar Monarchiában a közvetlen adók bevezetése helyett elsősorban a hitelezést választotta az állam a hadiköltségek fedezésére, ami később drasztikus következményekkel járt a birodalom eladósodása szempontjából (Teleszky, 1927). A háború vége újabb kihívások elé állította a magyar bankrendszert, így pedig a Pesti Első Hazai Takarékpénztárt is. A trianoni döntések hatása, a Károlyi-kormány-féle államosítási kísérletek, a nemzetközi kapcsolatok fenntartása, az aranystandard rendszer vége, a tőkeimport diszfunkcionalitása, mind-mind nehezítették a háború utáni, egyébként is válságos gazdasági helyzetből való kilábalást.
Az 1920-as, 1930-as évek, egészen a második világháborúig így a gazdasági világválság és az új rendszerben való életben maradás jellemezte. Jelentősen csökkent a bankok érdekeltsége az ipari vállalatokban, amely hátterében a válság állt. Míg 1924-ben a budapesti bankok érdekeltsége az ipari vállalatokban 20,2% volt, addig 1937-re 3,2%-ra csökkent (Tomka, 2000). A gazdasági válság rávilágított arra a kockázatra, hogy a bankok ipari érdekeltsége veszélyforrást jelenthet számukra egy újabb krízis esetén. Akkora mértékű bankcsődök ugyan nem történtek Magyarországon, mint Európa más országaiban, a bankfelügyelet kiépítését mégis tovább folytatták a korabeli gazdaság szereplői. Összességében 1935-re kezdett visszarendeződni a bankhelyzet is a korábbi, válság előtti szintekre, de még ez is jóval elmaradt a békeidők értékeitől. A hitelintézetek igazolható tiszta nyeresége 1938-ban még mindig nem tudta elérni az 1913-as értékeket.
A második világháború és az ezzel járó hadigazdálkodás pénzszükséglete 1941-től jelentkezett, 1944 márciusától pedig jóformán kizárólag fedezetlen bankjegyek kibocsátásával tudott megvalósulni. A bankok helyzete a háborús reményekkel együtt romlott, a német megszállás, a numerus clausus és a többi zsidótörvény fokozta a nehézségeket. A háború végét követő szovjet megszállás, valamint a szovjet mintára történő államosítás nem kerülhette el a bankokat sem. 1947 végére államosították a nagybankokat, megkezdődött az egybankrendszer kialakítása, amelyhez példát a szovjet Goszbank szolgáltatott (Tomka, 2000). A Pesti Első Hazai Takarékpénztár összeolvadt leánybankjával, a Hazai Bankkal, amely fúzióból 1949. március 1-jén létrehozták az Országos Takarékpénztár Nemzeti Vállalatot, az OTP Bank közvetlen jogelődjét. A bank szolgáltatásai egészen az 1990-es évekig főként a lakossági betétgyűjtésre és hitelnyújtásra koncentrálódtak, valamint az 1970-es évektől kiegészültek a tanácsok pénzügyeinek kezelésével, az 1980-as évek végétől pedig már vállalati pénzügyek koordinációjában is részt vehettek (Tomka, 2000). A rendszerváltoztatást követően, az 1990-es évek piaci liberalizációja után a vállalat átalakult részvénytársasággá. Tevékenységi köre egyre szélesebb körű lett: az általános szolgáltatások mellett jelzálogbanki, lakástakarékpénztári, faktoring-, lízing-, alapkezelési, nyugdíjpénztári és egészségpénztári területeket működtet leányvállalatain keresztül is.
Az OTP Bank privatizációs folyamata 1999-re fejeződött be. A vállalat részvényeit magyar és külföldi befektetők egyaránt birtokolják, emellett pedig magánszemélyek is részesei. A bank már a kezdetek óta elkötelezett a digitalizáció és a technológiai fejlődés, fejlesztés mellett. Az 1990-es évek óta fokozott figyelmet fordítanak az elektronikus csatornákra, direkt szolgáltatásaikkal pedig nem csak a lakossági, de vállalati ügyfeleiket is kiszolgálják. Az OTP Csoport leányvállalatai nem csupán külföldön, de Magyarországon is számos területen látnak el feladatokat.
- Merkantil Csoport – gépjármű- és eszközfinanszírozás;
- OTP Jelzálogbank – jelzáloghitelezés, ingatlan-értékesítés, jelzáloglevél kibocsátás, refinanszírozás;
- OTP Lakástakarék – megtakarítási lehetőségek;
- OTP Faktoring – követeléskezelés;
- OTP Ingatlanlízing – új és használt lakóingatlanok lízingelése;
- OTP Alapkezelő – befektetési ajánlatok;
- OTP Ingatlan Alapkezelő – az OTP Ingatlanbefektetési Alap portfóliójának kezelése;
- OTP Ingatlan – ingatlanberuházás, értékesítés, értékbecslés, tanácsadás, üzemeltetés;
- PortfoLion – vállalatoknak tőkefinanszírozási lehetőségek;
- OTP Mobil – innovatív fizetési megoldások;
- OTP Hungaro-Projekt – Uniós források felhasználásának stratégiai tanácsadása;
- OTP Pénztárszolgáltató – béren kívüli juttatások;
- OTP Pénzügyi Pont – ügynöki közvetítés, bankon kívüli tevékenységek;
- OTP Ingatlanpont – ingatlanok közvetítésével foglalkozó országos hálózat;
- OTP Travel – utazásszervezés;
- OTP Egészségpénztár (stratégiai partner) – egészségügyi szolgáltatások;
- OTP Önkéntes Nyugdíjpénztár (stratégiai partner) – nyugdíjmegoldások;
- OTP Életjáradék Ingatlanbefektető – ingatlanüzemeltetési és ingatlanhasznosítási tevékenység;
- OTP Otthon – az ingatlan keresők és kínálok számára segít megoldásokat találni;
- Foglaljorvost – praxismenedzsment megoldások és a betegek számára digitális magánegészségügyi időpontfoglalási rendszer (OTP Bank, 2024).
Mára, az OTP Csoport 16,3 millió ügyféllel és 1 750 bankfiókkal rendelkezik, összesen 11 országban.
Nemzetközi piacra lépés – elméleti áttekintés
A témával foglalkozó szakirodalomban nincsen egyetlen elfogadott definíció arra vonatkozóan, hogy mit nevezünk egy nagyvállalat nemzetköziesedésének. Van azonban számos olyan elmélet, amely segítségével megérthetjük mind a nemzetközi piacra lépés, mint a nagyvállalat nemzetköziesedésének módjait, feltételeit. A legegyszerűbb megfogalmazását a nemzetközi piacra lépésnek Welch és Luostarinen határozta meg. Álláspontjuk szerint a nemzetköziesedés a vállalat nemzetközi műveletekben való növekvő részvételének folyamata (Welch – Luostarinen, 1988). A definíció egyszerűsége egyben annak túl széles értelmezését is magába foglalja, hiszen, ahogyan Sass és Antalóczy is rávilágít, ez a növekvő műveletekbe való bekapcsolódás lehet export fokozás, vagy akár leányvállalat nyitása is (Sass – Antalóczy, 2011).
A vállalatok nemzetköziesedésére vonatkozóan három csoportba sorolhatóak az elméletek Sass és Antalóczy egyik tanulmánya alapján (Sass – Antalóczy, 2011). Egy részük a szakaszos csoportba tartozik, amely lényege, hogy a vállalatok szakaszokat járnak be a nemzetköziesedés eléréséhez. Ezt az elméletet szemlélteti jól az Uppsala-modell. A modell lényege, hogy az egymásra épülő lépcsős szakaszok mind-mind hozzátesznek ahhoz, hogy a nagyvállalat külföldi piacra lépése és annak nemzetköziesedése megvalósulhasson. Első lépésben bekapcsolódik a társaság az exportba, majd értékesítési vállalatokat hoz létre külföldön, ezután licensz vagy alvállalkozói szerződéseket köt a külföldi partnerekkel, végül pedig külföldi termelő leányvállalatot alapít. A modellben különösen nagy szerepet kap a külföldi tapasztalatokra épülő tudás folyamatos megszerzése, tanulása (Sass – Antalóczy, 2011). Más modellek, mint a szisztematikus tervezés elmélet alapú, Root szerint, a piacra lépést megelőzően piackutatást, marketingtervezést, a belépési mód kiválasztását, a kivitelezés megtervezését is magukba foglalja (Root, 1994). Ennek folyamatára vonatkozóan hat vagy tíz lépéses modelleket írnak le az egyes elméletek (Miller, 1993; Yip et. al, 2000). Emellett lehet innovációs eleme is a nemzetköziesedésnek, ebben az elméletek egy új termék bevezetésének szakaszaihoz hasonlítják a folyamatot (Gemser et.al, 2004).
Másik csoportja az elméleteknek a hálózatos csoport. Ennek alapjául is az Uppsala-modellt vették a gondolkodók, figyelembe véve a vállalat vállalati hálókban betöltött szerepét is (Johansson – Mattson, 1988; Johansson – Vahlne, 1990). Az elméletben a nemzetköziesedést egyfajta hálózatosodásnak írják le, ahol a folyamat fokozásához a háló más szereplőivel való pénzügyi, technológiai és kereskedelmi kapcsolatok kialakítására van szükség. A szerzők négy típusba sorolják a nemzetköziesedő vállalatokat: korai, késői, magányos és mellékesen nemzetköziesedő társaságok. Osarenkhoe rávilágít arra is, hogy azok a vállalatok, amelyek nem csak a helyi, hanem a nemzetközi hálózatban is aktívan vesznek részt, sikeresebbek (Osarankhoe, 2008). A hálózatos elmélet másként definiálja a nemzetköziesedést is. E szerint azok a vállalatok számítanak nemzetközinek, amely kapcsolati hálója kiterjed más nemzetek vállalataira is. Ebben a folyamatban jelentős szerepet tulajdonít több elméleti közgazdász is a szociális, társadalmi kapcsolatoknak (Gemser et. al, 2004; Madsen – Servais, 1997).
Mivel a gyakorlat nem minden esetben követi az elméletet, így a vázolt modelleket és elméleteket is számos kritika érte. Andersen szerint a nemzetköziesedést egyetlen tényező, a piacismeret határozza meg (Andersen, 1993). Buckley és szerzőtársai álláspontja, hogy egyes vállalatok átugranak egy-egy szakaszt, míg mások megragadhatnak egy lépcsőfokon (Buckley et.al 1979). A magyar vállalatok esetében Antalóczy – Éltető tanulmányában arra a következtetésre jutott a szerzőpáros, hogy itt inkább jellemző a szakaszos nemzetköziesedés (Antalóczy – Éltető, 2002).
A közgazdasági megközelítés legismertebb modelljét Dunning vázolta az OLI-paradigmában. Az elmélet több korábbi kutatásra épít, így például az internalizációs és a tranzakciós költségek elméletére is (Buckley – Casson, 1995; Williamson, 1975). Az OLI-paradigma három összetevőből áll: a vállalatspecifikus tulajdonosi előnyök (ownership advantages), a telephelyi előnyök (locational advantages), valamint az internalizációs előnyök (internalization advantages). A modell úgy tud megvalósulni, hogy ha a beruházó vállalat rendelkezik a vállalatspecifikus tulajdonosi és az internalizációs előnyökkel, míg a fogadó ország a telephelyi előnyöket birtokolja. Ha a háromból nem tud megvalósulni csak két vagy egy összetevő, akkor más módon tud a vállalat nemzetköziesedni, például exporttal (Dunning, 1993). Gemser és szerzőtársai szerint ugyanakkor ez a modell csak a kis- és középvállalkozások külföldi piacra lépése esetén alkalmazható (Gemser etl.al., 2004).
A nemzetközi terjeszkedés motivációja szintén hosszú ideje és sokat kutatott terület, mégis Harry Dunning írt erről is még ma is alkalmazható módon. Dunning négy altípusba sorolja a külföldi piacokhoz csatlakozni kívánó vállalatokat:
- Erőforrás kereső – ezek a vállalatok a vállalati költségek racionalizálását tűzták ki célul, így például adózási vagy munkaerőköltségek kedvezőbb feltételei miatt lépnének külpiacra.
- Piacszerző – a nemzetközi piacok tág lehetőségei vonzzák ezeket a vállalatokat, valamint az ezekből származó kereskedelmi lehetőségek.
- Hatékonyságkereső – hasonló az előzőhöz, annyi különbséggel, hogy itt a méretgazdaságosság nagyobb hangsúlyt kap;
- Stratégiai előnyöket keresők – a nemzetköziesedéssel hosszabb, fenntarthatóbb növekedési pályát szeretnének felállítani (Dunning, 1993; Pásztor, 2022).
A terjeszkedés iránya sokban függ az adott vállalat eredeti telephelyétől. A nyugat-európai országok számára az 1990-es évek rendszerváltozási időszakát követően a közép- és kelet-európai államok vonzó befektetési helyszínné váltak, azok magas arányú szakképzettsége és olcsó munkaereje miatt. A közép- és kelet-európai államok számára pedig a nyugat-európai területek kerültek látótérbe. Ehhez azonban a felzárkózás, a fejlesztés elengedhetetlen volt, így sokan a piacra lépést követően kénytelenek voltak meg is szüntetni a külföldi érdekeltségeket. Ma, Magyarországról egyre többen döntenek a nemzetköziesedés mellett, már nem csak nagyvállalati, de középvállalkozási szinten is. A három nagy zászlóshajó társaság mellett – OTP Bank, Richter, MOL – az EU közös piaca lehetőséget kínál a kis- és középvállalkozók számára is, hogy megmérettessék magukat a külföldi versenytársakkal.
A piacra lépés módját általában meghatározza a nemzetköziesedés főbb motivációja. A zöldmezős beruházások során addig nem használt területeken történik a kivitelezés, az infrastruktúra kiépítése, nagyobb költségekkel. Az ilyen jellegű piacra lépést általában multinacionális vállalatok alkalmazzák, hiszen forrásaik számukra mindezt lehetővé teszik. Ezzel szemben a barnamezős beruházások során a korábban már valamikor használt épített környezetet veszik újra igénybe. A zöldmezős beruházásokhoz képest itt hátrány, hogy csak olyan tevékenység végzésére alkalmas a környezet, amilyenre azt eredetileg kivitelezték, használták (Pásztor, 2022).
Végezetül figyelembe kell venni a külpiacon történő működés szükséges formáját. Ezzel áll szoros összefüggésben a versenyszövetségek alapítása. A versenyszövetségben a partnerek arra vonatkozóan hoznak létre kooperációt, hogy a piaci verseny során jobb pozíciókat érhessenek el. Versenyszövetségi forma lehet többek között az egyszerű termelési együttműködés, a vegyesvállalat létrehozása, külföldi licence-szerződés, a franchise-ügylet, valamint a szerződéses termeltetés (Rekettye et. al., 2016).
A bankok nemzetköziesedésének folyamata, hasonlóan a többi nagyvállalatéhoz, térségünkben főként az 1990-es 2000-es évtized időszakára volt jellemző. A külföldi bankok tevékenysége különösen jelentős volt a jelzett évtized végén és az ezredfordulót követő években, valamint 2006-2007 során (Claessens – van Horen, 2012). Mindez az egyes országokban végbemenő reformokat, gazdasági nyitásokat, az általános pénzügyi globalizáció erőteljes növekedését tükrözte. Ma már a nemzetköziesedési folyamat sokkal komplexebb, mint a korábbi follow your customer (kövesd az ügyfeled) megközelítés, amely leginkább a nagyvállalat külföldi terjeszkedését segítő bankot jelentette.
A 2008-as 2009-es gazdasági világválság jelentős hatással volt a bankok nemzetköziesedésére is. Az addigi gyakorlatok a krízis éveit követően megváltoztak, hiszen ebben az időszakban olyan problémák kerültek felszínre, amelyeket az úgynevezett „megabankok” formáltak (Papp, 2015). A válság hatására csökkent a globális pénzügyi eszközök GDP-hez mért aránya, általánosságban pedig a mérlegleépítés minden külföldi bankra jellemző volt. A gazdasági összeomlás hatására meredeken csökkent csaknem a legtöbb országban az új, külföldi bankok belépésének száma, az átlagos értéke ennek 14% volt a vizsgált térségekben (Claessens – van Horen, 2015). 2007-ben a külföldi banki eszközök átlagosan 56 százalékát olyan külföldi bankok birtokolták, amelyek székhelye a fogadó országgal azonos régióban volt, addig 2012-ben ez az arány 60 százalékra emelkedett (Claessens – van Horen, 2015). Szigorúbb tőke- és likviditáskövetelmények meghozatalával, valamint szabályrendszerrel próbálták a következő lehetséges válságot visszaszorítani. Változott a helyi versenytársak alkalmazkodása is. Míg korábban a külföldi leánybankok egyfajta irányt is mutattak, addig mára a helyi intézmények is képesek hasonlóan színvonalas fejlesztésekre, technológiák terjesztésére (Papp, 2015). A külföldi bankok egyre inkább elkezdték az önfinanszírozást előtérbe helyezni, felgyorsult a japán és kínai bankok területszerzése, csökkent a vállalatok határon átnyúló hitelezése. Az elmúlt másfél évtized rávilágított a bankvilág sebezhetőségeire, mindez pedig egyfajta reformot is előtérbe helyezett.
Összességében a nemzetközi piacra lépés és a nemzetköziesedés egy vállalat életében hatalmas lépés, amely önmagában még nem nyújt garanciát a külpiaci sikerre. Számos egyéb tényező befolyásolja, hogy a külföldi termelés vagy szolgáltatás mennyire tud befutni az adott régióban. Ebből adódóan a piackutatás, felmérés, valamint a kereslet igényeinek egyéb tanulmányozása nélkülözhetetlen része a nemzetköziesedésnek.
Az OTP Bank külpiacra lépése – a nemzeti bajnok elmélet
A magyarországi nagyvállalatok közül három olyan társaságot tudunk felsorolni, amelyek külföldi termelő leányvállalatokat hoztak létre, valamint, amelyek sikeresen működnek mind itthon, mind külhonban. A MOL, a Richter, valamint az OTP Bank az 1990-es évek piaci liberalizációs időszakának végét követően egyaránt a külföldi terjeszkedés mellett döntött. Közülük a MOL és az OTP Bank tekinthető úgynevezett „nemzeti bajnoknak”. Az erre vonatkozó definíciók egyike így határozza meg a nemzeti bajnok vállalat fogalmát: „azok a cégek, amelyek elég nagyok és erősek ahhoz, hogy felvegyék a versenyt más nagy játékosokkal a globális gazdaságban” (Riess-Välilä, 2006). Érthető módon, ahhoz, hogy egy vállalat elérje ezt a szintet, elengedhetetlen, hogy az állam támogatását is maga mögött tudhassa. Altman leírása alapján, „a nemzeti bajnok olyan ipari óriás, amelyet gyakran a kormánya tart életben intravénás készpénzcsöpögtetéssel” (Altman, 2005). Ez a jellemzés viszonylag szélsőséges, valamint nem is minden esetben igaz, mégis könnyen megérthető a mögötte lévő tartalom. Az állam és az adott vállalat, a nemzeti bajnok, közötti kapcsolat tehát nem lehet laza, az minden esetben szoros.
A már bemutatott történeti áttekintésben röviden már ismertetésre került, hogy a második világháborút követően, az OTP Bank közvetlen jogelődje, az Országos Takarékpénztár Nemzeti Vállalat milyen monopolhelyzetben volt. A nemzeti bajnok státusz tehát innen indult, hiszen minimális erőfeszítéssel, olyan helyzetbe került és maradt hosszú ideig, amely következtében megkerülhetetlen lett a bankpiacon. A rendszerváltás előtti években, a kétszintű bankrendszer kialakulásával, már versenytársat kapott a vállalat a Postabank személyében, majd az 1990-es évektől fokozatosan megjelenő nyugat-európai bankok fokozták a hazai versenyt (Várhegyi, 2011). Még ekkor is sikerült nemzeti bajnok pozícióját megőriznie, ennek segítségével pedig az 1994-1997 között lezajló bankprivatizációs folyamat során különleges bánásmódban volt része (Várhegyi, 2011). Az ezredforduló, valamint az ezt követő néhány év az OTP számára is kiemelten fontos lett: elkezdte régiós terjeszkedését, így a nemzeti bajnok pozíciót regionális bajnokra igyekezett cserélni.
Az első meghódított országok – Szlovákia, Bulgária, Románia
A regionális terjeszkedés során az OTP Bank elsősorban az olyan országokban kívánt megjelenni, amelyek a magyarhoz hasonló gazdasági fejlődési lehetőségeket tartogattak. Ehhez megfelelőnek bizonyultak a szomszédos országok, valamint a szélesebb kelet-európai régió államai is.
Elsőként 2001-ben Szlovákiában terjeszkedett a magyar vállalat. A külföldi akvizíció során a szlovák IRB intézetet vásárolta fel, 4,2 milliárd forintot kifizetve az ügyletért, 92,6%-os tulajdonrészt szerezve. Az IRB Bank Szlovákiában egy közepes méretű pénzintézetnek volt tekinthető, vállalati reputációja sokat romlott az OTP bekebelezéséig. A korábbi szlovák pénzintézetnek nem sikerült a rendszerváltást követő években felvenni a nyugat-európai bankok ritmusát, menedzsmentjét, így az OTP a felvásárlást követően arculatváltoztatást is végrehajtott rajta. Ellentétben más országok gyakorlatával, amely során az egyes leányvállalatokat teljesen az anyavállalat képére változtatják, az OTP más stratégiát követett és követ ma is. Nem célja, hogy teljesen azonos legyen a külföldi leány, az anyavállalattal, mindössze illeszkednie kell a csoport intézményi struktúrájába, arculatába. Az OTP tanult abból a hibából, amelybe Magyarországon több nyugat-európai nagyvállalat az 1990-es években beleesett. Gyakori volt ugyanis, hogy ugyanazt az imázst próbálták itt is alkalmazni, mint az anyaországban, viszont az ügyfeleket ezzel nem tudták megnyerni, így a leányvállalat működése is jóval több akadályba ütközött. Az OTP emiatt nem követi ezt az elvet azóta sem az idegen piacokon lévő érdekeltségeinél, ehelyett a helyi viszonyoknak megfelelően alakítja ki új arculatát, amely ettől még magában hordozza a klasszikus OTP-s jegyeket.
A szlovák felvásárlást követően két évvel később, 2003 májusában a bolgár, majd alig egy évvel később 2004 áprilisában a román bankpiacra is belépett a magyar bank. Bulgáriában a DSK bankot vásárolta fel, 100%-os tulajdoni részesedést szerezve, 76,1 milliárd forintért. Romániában a RoBank intézményét szintén teljes részesedéssel vette át, viszont jóval kedvezőbb áron, 9,9 milliárd forintot kifizetve érte (OTP Bank, 2024). A bolgár DSK bank, hasonlóan az OTP Bank jogelődjéhez, egy 1951-ben alapított takarékpénztári intézmény volt, amelyet az 1990-es évek végén részvénytársasággá alakítottak. A DSK Bulgária legrégibb és legnagyobb ügyfélkörrel rendelkező bankja volt, az OTP piaci részesedése a három országból itt lett a legmagasabb. A DSK felvásárlását követően 2018-2019 során újabb bolgár bankot, a Societe Generale Expressbank (SGEB), valamint annak leányvállalatait is szárnyai alá vonta az OTP. Az SGEB így a DSK EAD tulajdonába került, 6,4%-kal növelve annak piaci részesedését (OTP Bank, 2019).
1. ábra: Az OTP Bank leányvállalatainak korrigált adózás utáni eredményei 2022-ben és 2023-ban (millió forintban megadva). Adatok forrása: OTP Bank, 2023. évi Integrált Éves Jelentés, 2024.
Mind a román, mind a szlovák piacon mérsékelt eredményeket tudott a bank leányintézete elérni. Szlovákiából 2020-ban távozott, a belga székhelyű KBC csoport vásárolta fel részvényeinek 99,44%-át (OTP Bank, 2020).
A román eset hasonló volt, itt sem sikerült akkora részesedést elérni, ami hosszú távon megérte volna a leányintézetek fenntartását. Még 2014-ben történt terjeszkedési előrelépés, amikor az OTP Bank felvásárolta a Millenium Bankot, de az ezáltal megszerzett 0,8%-os piaci részesedés nem bizonyult elégségesnek a későbbiekben (Maszol, 2014). Az eladás hírét 2024 februárjában tette közzé a bank, amely tájékoztatóban közölték, hogy a Banca Transilvaniaval kötöttek adás-vételi szerződést 347,5 millió euró értékben. Az OTP Bank részesedése a román piacon 2,64% volt, ami 420 ezer lakossági, 22 ezer vállalati ügyfelet foglalt magába. A további növekedést az OTP csak újabb romániai akvizíciókkal tudta volna elérni, ami azonban nem került kilátásba. A felvásárló Banca Transilvania Románia és Dél-Kelet-Európa egyik legnagyobb bankja, 20%-os piaci részesedéssel rendelkezik az országban, 4 millió ügyfelét 10 ezer munkavállalója szolgálja ki nap, mint nap (OTP Bank, 2024).
Balkáni terjeszkedés – Horvátország, Szerbia, Montenegró, Albánia
A balkáni térség államai közül négy országban van jelen az OTP Bank. 2004 év végén került sor a horvát Nova Banka intézmény felvásárlására. A 236 millió eurós vételárért cserébe az OTP 95,59%-os részvénycsomagot kapott, valamint a horvát bankpiac hetedik legnagyobb bankját. A Nova Banka 300 ezer ügyfelet szolgált ki 2004-ben, így piaci részesedése 5% körüli volt a felvásárláskor. Az OTP Bank az akvizíciót követően ismertette további terveit az új leányvállalattal: a lakossági és vállalati termékek fejlesztése mellett nagy hangsúlyt fektetnének a hálózati és informatikai korszerűsítésekre, valamint 2010-ig 10%-os piaci részesedés elérését célozták meg. A 2010-es céldátumot ugyan nem sikerült tartani a részesedés növeléséhez, viszont 2017-re elérték és át is lépték a kitűzött arányszámot. A 2014-es Banco Poplare Croatia, valamint a 2016-os Splitska Banka felvásárlásának eredményeként az OTP banka Hrvatska az ország negyedik legnagyobb pénzintézete lett, 11%-os piaci részesedést érve el (Portfolio, 2016). Az akvizíciókat követően 2018-ra 500 ezer ügyféllel rendelkezett az OTP Horvátországban, ezzel pedig piacvezető pozícióba került.
A horvát piac után Szerbia következett, ahol rövid idő alatt több felvásárlást is eszközölt az OTP. 2005 év végén került bejelentésre a Niska Banka felvásárlása, ezt követte 2006 áprilisában a Zepter Banka, ugyanez év júliusában a Kulska banca. A három akvizíció 45,9 milliárd forintba került, eredményeként pedig 3%-os piaci részesedést szerzett Szerbiában az OTP. Az összeolvasztott három intézet után hosszú ideig nem történt újabb felvásárlás, majd 2017-2018 során újabb két bank került a csoport kezelésébe. A Vojvođanska banka, valamint a SocGen Serbia beolvasztása után, 2021-re sikerült végrehajtani a Vojvođanska banka és az OTP banka Srbija integrációját a közös rendszerben. Az összes addigi szerbiai akvizíciót magába tömörítő OTP banka Srbija a legnagyobb részesedéssel rendelkező intézmény lett a szerbiai hitelpiacon, továbbá 5,6 milliárdos mérlegfőösszegével a második legnagyobb banknak számít az országban (OTP Bank, 2021). Az integráció egy olyan mérföldkövet is jelent a bankcsoport életében, amely megerősíti a régiós terjeszkedés eredményességét, valamint a korábban kitűzött stratégia megvalósulását is.
2. ábra: Az OTP Bank leányvállalatainak létszám és egyéb adatai, 2023. december 31-i értékek alapján. Adatok forrás: 2023. évi Integrált Éves Jelentés, OTP Bank. (Az orosz és ukrán adatok alkalmazott ügynökök nélkül értendők).
A szerb akvízicót követően, 2006 augusztusában került bejelentésre a montenegrói terjeszkedés is az OTP részéről. Az 1997-ben létrehozott CKB-t 100%-os tulajdoni részesedéssel vásárolta fel az OTP, 28,9 milliárd forintért. A bank mérlegfőösszege 2007 év végén 260,5 milliárd forintot tett ki. A bruttó ügyfélhitelek jelentősebb részét (65,5%-át) vállalkozói hitelek tették ki, 31,3%-ban pedig lakossági hitelek alkották. 2007 során a leányintézet 2,4 milliárd forint adózás előtti eredményt realizált (OTP Bank, 2007). Ügyfeleinek száma meghaladta a 268 ezret, ami a 615 ezres teljes lakossághoz képest is számottevő arány. Az OTP az ügylettel Montenegró piacvezető bankjának tulajdonosává vált, ami stratégiai céljai mellett a régiós terjeszkedés további fontos lépése volt. 2019-ben újabb felvásárlást kezdeményezett Montenegróban az OTP. Ekkor a SocGen Banka Monetengro helyi érdekeltségeit kívánta szárnyai alá vonni. A Societe Generale Montenegro 11,9%-os piaci részesedéssel rendelkezett az országban, az állam harmadik legnagyobb bankjaként tartották számon. Az 1906-ban alapított jogelőd intézmény egy olyan patinás szereplője a montenegrói bankéletnek, amely ötvözi a modernitást és a dinamikus pénzügyi lehetőségeket is. Az akvizíció révén az OTP Bank továbbra is piacvezető pozícióba maradt, piaci részesedését pedig 28%-ra sikerült növelni az országban (OTP Bank, 2019).
A régiós felvásárlások és piacra lépések Montenegróval nem álltak meg, 2018-ban Albániában került sor a folytatásra. A Banka Societe Generale Albania SH-ban az OTP 88,89%-os részesedést vásárolt, így az ország ötödik legnagyobb bankjának és 6%-os piaci részesedésnek lett a többségi tulajdonosa. Ahogyan a legtöbb ország esetében, az OTP itt is folyamatosan kereste és keresi a további növekedés és terjeszkedés lehetőségeit, így nem volt meglepő, hogy néhány évvel később újabb intézet felvásárlását jelentették be. 2022 decemberére zárult le az az akvizíció, amely során a görög Alpha Bank albán leánybankját, az Alpha Bank Albania-t vásárolta meg az OTP. Az Alpha Bank Albánia nyolcadik legnagyobb bankja, mind a lakossági, mind a vállalati ügyfeleket kiszolgálja tevékenységével. A felvásárlásért 55 millió eurót fizetett az OTP, ezáltal pedig további 5%-os részesedést szerzett az albán bankpiacon (OTP Bank, 2021).
A négy országban való terjeszkedés lehetővé tette, hogy az egyik legstabilabb és legaktívabb pénzügyi csoportot hozza létre az OTP a Balkán államaiban. A felvásárlások révén a montenegrói és a szerb piacokon is piacvezető pozíciót sikerült elérnie, ami elősegíti a további terjeszkedéseit, mind az adott országok, mind a balkáni államok más területein.
Vissza keletnek! – Ukrajna, Oroszország, Moldova, Üzbegisztán
A balkáni terjeszkedéssel egyidőben az OTP ismét kelet-európai országok felé is nyitni kezdett, elsősorban a szomszédos Ukrajna, valamint a távolabbi Oroszország, majd Moldova került sorra. Ukrajnában 2006 júniusába lépett be az OTP, amikor 650 millió eurós vételárért gazdát cserélt a Raiffeisen ukrajnai leánybankja. Az akvizíció mérete jóval nagyobb volt, mint az eddigiek, így a befektetők számára is reménykeltőnek bizonyult. Ugyanakkor felmerült a kérdés, hogy a továbbiakban kilátásba helyezett újabb felvásárlásokat a magas vételár miatt mikor tudja majd az OTP foganatosítani. A bank 2005 év végén 1,2 milliárd eurós mérlegfőösszeggel zárt, így 3,6%-os piaci részesedést ért el az ukrán bankpiacon. Ukrajna hetedik legnagyobb bankjaként saját tőkéje 139 milliárd euró volt, 2005 év végén pedig adózás előtti eredménye elérte a 39,7 millió eurót. Az akvizícióval az OTP Bank ukrajnai leányvállalatánál mintegy 1 900 nagyvállalati és 3 600 kis- és középvállalati ügyfélre tettek szert 2006-ban (Portfolio, 2006). A további terjeszkedés itt is hosszútávú célként került megfogalmazásra az OTP Bank részéről, amelyet azonban előbb a 2014-es krími események, majd a 2022-es orosz-ukrán háború késleltetett. Mivel 2006 során a csoport elkezdte tevékenységét Oroszországban is, valamint a 2022-es eseményeket követően is folytatta azt, így 2022 tavaszától 2023 őszéig az OTP Ukrajnában feketelistára került emiatt. Miután a listáról eltávolították az intézményt, felmerült annak lehetősége, hogy az OTP tovább növelné részesedését Ukrajnában, újabb felvásárlással. A szóban forgó intézet a Sense bank, valamint az Ukrgasbank, mindkét állami tulajdonban lévő pénz- és hitelintézet, viszont konkrét kijelentés az akvizícióval kapcsolatban egyik esetében sem történt az OTP részéről. A Sense bank OTP általi felvásárlása a magyar tulajdonú cég által több előnnyel is járna. Egyrészt az OTP leányvállalatainak és a Sense fiókjainak egyesítésével Ukrajna negyedik legnagyobb bankja jöhetne létre. Másrészt kisebb ráfordítással tudná az új csoportot üzemeltetni az OTP, mivel a Sense az országban az egyik leginkább fejlett üzletággal működő bank (Index, 2024). Korábbi tájékoztatójában az OTP Bank felhívta a figyelmet arra, hogy elsődleges céljuk Ukrajnában megőrizni a pénzügyi stabilitást és infrastruktúrát, amelyhez több millió eurós támogatást, tárgyi adományokat, humanitárius adománygyűjtést és 160 menekült elszállásolását biztosították ügyfeleik és munkatársaik részére. A leánybankok tevékenységét az OTP csoport továbbra is fenntartja, viszont az oroszországi leánybankok felé nem nyújtanak finanszírozást és az orosz állampapírok forgalmazását Ukrajnában is felfüggesztették (Adó Online, 2022).
3. ábra: Az OTP Bank terjeszkedése a közép-kelet-európai és balkáni térség országaiban napjainkig. Adatok forrása: Saját gyűjtés, OTP Bank.
Oroszországban szintén 2006-ban jelent meg az OTP. Az első felvásárlást az Investberbank jelentette, ahol 96,4%-os tulajdonrész szerzéssel kezdhette meg a munkát. A felvásárlásért a magyar fél 477 millió USD-ét fizetett, ezzel a bankcsoport történetében a második legértékesebb akvizíciót hajtották végre. Alig egy évvel később, 2007-ben már újabb bank került az OTP csoporthoz, ezúttal a Donskoy Narodny Bank 100%-os tulajdonrésze került megvásárlásra. A rosztovi régióban található bank mérlegfőösszege 2006 év végén 89,3 millió USD volt, így a térség meghatározó bankja. A megvásárolt bank elsődleges célközönsége a retail szegmens, 170 ezer lakossági betétszámlát és 50 ezer hitelszerződést kezelt a felvásárláskor (Index, 2007). Mind ez, mind az elsőként bekebelezett Investberbank jól illeszkedik az OTP csoport struktúrájába. A 2014-es, majd a 2022-es ukrajnai események hatására kérdésessé vált, hogy az Oroszországban működő magyar leányvállalat hogyan tudja folytatni tevékenységét. Az egyik legfontosabb problémára az MNB hívta fel az OTP figyelmét. E szerint az oroszországi tevékenység, fizetési forgalom kapcsán számos kockázat merülhet fel, mivel a gazdasági szankciók, a pénzmosás-megelőzési és terrorizmusfinanszírozási tevékenység, valamint a különböző jogszabályoknak való megfelelés területein több ponton eltér az orosz és az EU-s álláspont (MNB, 2024). Az OTP Bank még korábban kiadott tájékoztatója szerint az orosz leánybank működését az OTP csoport teljes mértékben alárendeli a nemzetközi szankciós előírásoknak. A vállalati hitelportfóliójukat fokozatosan leépítik, nem fektetnek be orosz állampapírokba, valamint azok forgalmazását a teljes nemzetközi csoportban felfüggesztik. Ezen kívül az OTP Bank Nyrt., nem nyújt finanszírozást oroszországi leánybankja számára sem, emellett pedig folyamatos mérlegelés alatt tartják a további korlátozások szükségességét. Elemzés alá vonták az orosz piac elhagyásának esetleges feltételeit és következményeit is, ugyanakkor erre vonatkozó előkészítő lépés mindeddig nem történt (Adó Online, 2022). A 2023. évi Integrált Éves Jelentés részletes adataiból az is kiderül, hogy 2023-ban az azt megelőző évhez képest némi csökkenés tapasztalható a fiókszámok, az ATM-ek, valamint a POS terminálok értékeiben (lásd, 4. ábra).
4. ábra: Az oroszországi OTP Bank létszám és egyéb adatai 2022-ben és 2023-ban (alkalmazott ügynökök nélkül). Adatok forrása: OTP Bank, 2023. évi Integrált Éves Jelentés, 2024.
A kelet-európai terjeszkedés Moldovával folytatódott 2019-ben. A korábban Mobiasbanca néven ismert bankhálózat felvásárlását 2019 februárjában jelentette be az OTP csoport. A 96,69%-os részvénycsomag megvásárlásával 13,8%-os piaci részesedést szerzett az OTP a moldovai bankpiacon, így a negyedik legnagyobb intézmény tulajdonosa lett. A Mobiasbanca univerzális bankként működik, tehát mind a lakossági, mind a vállalati ügyfeleket kiszolgálja (OTP Bank, 2019). A moldovai akvizíció kedvező eredményeket ér el a megvásárlás óta: 2023-as adatok alapján az előző évi értékhez képest az üzemi eredmény 3%-os növekedést, míg a nettó kamatbevétel 2%-os bővülést ért el (OTP Bank Moldova, 2023). Figyelembe véve a 2020-2023 közötti gazdasági nehézségeket, valamint az orosz-ukrán háború okozta sokkot, továbbá a moldovai gazdaság teljesítőképességét, az előző évben elért eredmények bizakodásra adnak okot.
A kelet-európai térség meghódítása után nem volt kérdéses, hogy az OTP közép-ázsiában is igyekszik majd érdekeltséget szerezni. Az üzbég kormánnyal már 2020 végén megkezdődtek a tárgyalások arról, hogy az OTP csoport is részt venne a bankszektor privatizációjában. Közel két évvel a tárgyalások elindítását követően sikerült is megállapodniuk a feleknek, amely keretében az OTP Bank két lépésben vásárolta meg az Ipoteka Bankot, amely az üzbég Gazdasági és Pénzügyminisztérium tulajdonában volt (OTP Bank, 2023). Az Ipoteka Üzbegisztán ötödik legnagyobb bankja, 8,5%-os piaci részesedéssel és több, mint 1,6 millió lakossági ügyféllel rendelkezik (OTP Bank, 2022). A tranzakció részét képezte az Ipoteka Bank két leányvállalata is, az Ipoteka Leasing, valamint az Imkonsugurta, amely biztosításokkal foglalkozik. Mind a vállalat régi, mind az új vezetői az akvizícióval abban bíznak, hogy mindez elősegíti az üzbég piacon a verseny fejlődését és erősödését, a vállalatirányítás színvonalának javulását és a banki szolgáltatások minőségének javítását (OTP Bank, 2022).
A keleti terjeszkedés eredményesnek bizonyult az OTP számára, hiszen a háború ellenére is sikerült stabilan tartani az ukrán és az orosz leányvállalatok helyzetét, emellett pedig Közép-Ázsiába is terjeszkedett a társaság. Az üzbég privatizációban való részvétel kiemelt jelentőségű, így pedig az is, hogy a térségben itt vetette meg a lábát először az OTP.
A háború közvetlen hatása az orosz és az ukrán leányvállalatokra
Az orosz és az ukrán leányvállalatok ismertetésénél már kitértünk arra, hogy a nemzetközi szankciók hatására milyen lépéseket tett az OTP Bank. Emellett azonban érdemes arra is kitérni, hogy milyen lehetőségekkel számolhat a háború folytatódása során. A 2023-ban kiadott beszámoló szerint a 2022-es évben főként három olyan tényező volt, amelyek nagyban hozzájárultak az adott év negatívabb eredményéhez. Az egyik az OTP Core és a DSK Bank orosz állampapírjaira képzett értékvesztés, ami 35 milliárd forintnyi volt. A másik a goodwill leírás és befektetés értékvesztés adóhatása, ami 59 milliárd forintnyi összeg volt. A háború közvetlen érintettsége miatt így összesen 94 milliárd forintos kiesése keletkezett a csoportnak (Növekedés.hu, 2023). Csökkent az orosz leánybank profitja, 2022-ben rubelben számítva 57%-os volt a visszaesés. Az ügyfélbetét 19%-kal emelkedett, az OTP orosz saját tőkéje pedig 60 milliárd rubelt tett ki 2022-ben. Az ukrán fiókok esetében hasonlóan veszteséges volt a 2022-es év: az adózás utáni eredménye az ukrán leányvállalatnak 15,9 milliárd forint volt. Az ügyfélbetétek 21%-kal emelkedtek, a bruttó hitelek pedig 16%-kal csökkentek. Az ukrán leányvállalat saját tőkéje 2022-ben 122 milliárd forint volt (Növekedés.hu, 2023). A 2023-as év lényegesen kedvezőbb volt a legtöbb régiós leányvállalat esetében, Ukrajnában és Oroszországban is javulások kezdődtek a bank számaiban.
Újabb akvizíció Szlovéniában
A klasszikus nyugat-európai országokban mindeddig az OTP még nem tett lépéseket felvásárlások irányába, Szlovéniába azonban már 2019-től jelen van. A kezdeti piacra lépésnél a szlovén SKB Bankot vásárolta fel, annak leányvállalataival együtt. Az SKB Banka Szlovénia negyedik legnagyobb bankjaként 9%-os piaci részesedéssel rendelkezett, univerzális bankként működött. Termékei és szolgáltatásai rendkívül innovatívak és versenyképesek, egyes esetekben digitális megoldásaival úttörő szerepet is kapott a szlovén bankrendszer fejlesztése során (OTP Bank, 2019). A tranzakciót követően viszonylag korán, már 2022 során tárgyalások indultak egy újabb felvásárlás, a Nova KBM bank akvizíciójával kapcsolatosan. A szabályozói jóváhagyások az adás-vétel kapcsán 2023 februárjában kerültek lezárásra, így elkezdődhetett a Nova KBM és a korábban már OTP tulajdonba került SKB Banka integrációja. A Nova KBM megvásárlásával az OTP csoport súlya Szlovéniában 30%-os részesedést ért el, a betét- és hitelállomány alapján pedig vezető pozíciót tölt be az országban. Az OTP a terjeszkedése révén immár az ötödik országban lett piacvezető, ami megerősíti a korábbi évek stratégiai döntéseinek eredményességét és helyességét is. Időközben, idén augusztusban megtörtént a két bank összeolvadása is, amelyek így már OTP Bankaként folytatják a tevékenységet. A fúzió nem csak az OTP életében, de a szlovén banktörténetben is kiemelkedő, hiszen Szlovéniában ilyen mértékű bankintegráció mindeddig nem történt.
Összefoglaló, konklúziók
Hosszú utat tett meg Fáy András ötlete a XIX. század közepétől a mai állapotokig. Az OTP Bank az elmúlt évtizedek során többször átalakult, modernizálódott, folyamatosan követve az aktuális irányzatokat, trendeket. Nem csak Magyarországon, de más országokban is piacvezető pozíciót tudott elérni. Ehhez azonban számos jól meghozott stratégiai döntésre volt szükség, amelyek, ha hosszú távon nem is minden országban, de a legtöbb helyen eredményesek voltak. A romániai és a szlovákiai kivonulások arra engednek következtetni, hogy az OTP ezekben az országokban nem tudott kellően magas piaci részesedést szerezni, emiatt pedig hosszú távon nem érte meg fenntartani a leányvállalatait. Az OTP célja a külföldi leányvállalatok esetében a piacvezetővé válás, valamint a minél magasabb piaci részesedés megszerzése, viszonylag rövid időn belül. Az üzbég és a szlovén piacra lépések egyaránt ezt a szemléletet tükrözik, egy nagyon aktív, dinamikusan fejlődő nagyvállalat elképzelései mellett.
Az OTP Bank ma Magyarország meghatározó intézménye. Nemzeti bajnoki státusza mellett, regionális bajnoknak is tekinthetjük, emellett pedig számos társadalmi kérdéssel is foglalkozik. Kiemelt céljaik között az esélyegyenlőség megteremtése, a kultúra és a sport támogatása is szerepel. Több alapítványi együttműködéssel rendelkezik, amelyekkel együtt beteg, hátrányos helyzetű gyermekek gyógyulását, segítését igyekeznek előmozdítani. Hangsúlyt helyeznek arra is, hogy a fiatalok oktatása kellő színvonalú lehessen. Mindezzel együtt nem csupán pénzintézetként sikerült maradandót alkotnia, de a társadalmi felelősségvállalás tevékenységében is (OTP Bank, 2024).
Felhasznált szakirodalom, források
Antalóczy Katalin – Sass Magdolna (2011): Kis- és közepes méretű vállalatok nemzetköziesedése – elmélet és empíria. In. Külgazdaság, LV. évfolyam, 2011. szeptember – október, 22.-33.o.
Antalóczy Katalin – Éltető Andrea (2002): Magyar vállalatok nemzetköziesedése – indítékok, hatások, problémák. Közgazdasági Szemle, XLIX. évfolyam, 2. sz., 158–172. o.
Andersen, O. (1993): On the internationalisation process of firms: A critical analysis. Journal of International Business Studies, 24 (2, június)., 209–231. o.
Altman, Daniel (2005): With Interest Fate of „national champions” in new EU. International Herald Tribune, april 9.
Adó Online (2022): Az OTP csak az ukrán érdekeltségét támogatja, az oroszt leánybankját nem finanszírozza. https://ado.hu/cegvilag/az-otp-csak-az-ukran-erdekeltseget-tamogatja-az-oroszt-leanybankjat-nem-finanszirozza/
Balogh Jenő (1905): Vélemény az uzsora és az ehhez hasonló gazdasági visszaélések tárgyában teendőkről. Készült a Magyar Gazdaszövetség felszólítására. https://real-eod.mtak.hu/8757/1/MTA_ElnokokFotitkarokMunkai_BaloghJeno_M_Pol_O_2791.pdf
Buckley, P. J. – Newbould, G. D. – Thurwell, J. (1979): Going international: The foreign direct investment behaviour of smaller UK firms. In: Mattsson, L. G. – Wiedersheim-Paul, F. (eds): Recent Research on the Internationalisation of Business. Acta Universitatis Upsaliensis, University of Uppsala, Uppsala.
Buckley, P. J. – Casson, M. A. (1995): The economic theory of multinational enterprise. New York, St-Martin’s Press.
Claessens, Stijn – van Horen, Neeltje (2012): Foreign Banks: Trends, Impact and Financial Stability. In. IMF Working Paper, WP/12/10. https://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2012/wp1210.pdf
Claessens, Stijn – van Horen, Neeltje (2015): The impact of the global financial crises on banking globalization. In. IMF Economic Review, 2015., Vol. 63, No. 4 (2015), 868-918.o. https://www.jstor.org/stable/24738127
Dunning, J.H. (1993): Multinational Enterprises and the Global Economy. Reading, MA, Addison-Wesley Publishing Company.
Fáy András (1839): Terve a Pest—megyei köznép számára felállítandó takarékpénztáraknak. Buda, 1839. https://adt.arcanum.com/hu/view/HermannRobertKonyvei_0012/?pg=0&layout=s
Fenyvessy Adolf — Menczel Lajos (1940): A Pesti Hazai Első Takarékpénztár Egyesület története. I. kötet. Budapest, Királyi Magyar Egyetemi Nyomda.
Gemser, G. – Brand, M. J. – Sorge, A. (2004): Exploring the Internationalisation Process of Small Businesses: A Study of Dutch Old and New Economy Firms. Management International Review, 44., 2., 127–150. o.
Index (2024): Óriási dobásra készülhet az OTP Bank. https://index.hu/gazdasag/2024/02/12/haboru-oroszorszag-ukrajna-otp-bankvasarlas-terv-sense-bank/
Index (2007): Újabb orosz bankot vett az OTP. https://index.hu/gazdasag/vilag/orotp071112/
Jirkovsky Sándor (1945): A magyarországi pénzintézetek története az első világháború végéig. Budapest, Atheneum kiadó.
Johanson, J. – Mattson, L.-G. (1988): Internationalization in industrial systems – A Network approach. In: Strategies in global competition. Neil Hood and Jan-Erik Vahlne, London, Crom Helm, 287–314. o.
Johanson, J. – Vahlne, J. E. (1990): The mechanism of internationalization. International Marketing Review, 7., 4., 11–24. o.
Kövér György (1982): Iparosodás agrárországban. Budapest, Gondolat Kiadó.
Miller, M. M. (1993): Executive Insights: The 10 Step Roadmap to Success in Foreign Markets. Journal of International Marketing, 1., 2., 89–100. o.
Madsen, T. K. – Servais, P. (1997): The internationalization of Born Globals: an evolutionary process? International Business Review, Vol. 6., 561–583. o.
MNB (2024): Óvatossági intézkedések megtételét javasolja az MNB az OTP Banknak az orosz működés kapcsán. https://www.mnb.hu/sajtoszoba/sajtokozlemenyek/2024-evi-sajtokozlemenyek/ovatossagi-intezkedesek-megtetelet-javasolja-az-mnb-az-otp-banknak-az-orosz-mukodes-kapcsan
MASZOL (2014): Megveszi a Millenium Bankot az OTP Bank Románia. https://maszol.ro/gazdasag/33154-megveszi-a-millennium-bankot-az-otp-bank-romania
Növekedés.hu (2023): Az OTP a vártnál jobban teljesített. https://novekedes.hu/penzugy/az-otp-a-vartnal-jobban-teljesitett
Osarenkhoe, A. (2008): A Study of Enablers of Non-Sequential Internationalization Process Among Small and Medium-Sized Firms. International Journal of Business Science and Applied Management, 3 (2)., 1–20. o.
OTP Bank (2024): OTP Bank Csoport: https://www.otpbank.hu/portal/hu/Rolunk/otpCsoport
OTP Bank (2019): Az OTP Bank lezárta bulgáriai tranzakcióját. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/lezarult_akvizicio
OTP Bank (2020): Az OTP Bank értékesítette szlovák leánybankját. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/Szlovakiai_leanybank_ertekesites_lezarult
OTP Bank (2023): Éves Integrált Jelentés: https://www.otpbank.hu/static/portal/sw/file/integralt-eves-jelentes-2023.pdf
OTP Bank (2024): Az OTP Csoport eladja román leányvállalatát a Banca Transilvanianak. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/otp_Csoport_romaniai_eladas
OTP Bank (2021): Sikeres integráció Szerbiában – cél a piacvezető pozíció. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/Szerbiai_integracio_zaras
OTP Bank (2007): A Crnogorska komercijalna banka AD megszerzésével Montenegró piacvezető bankja az OTP Csoport tagjává vált. https://web.archive.org/web/20071025051833/https:/www.otpbank.hu/OTP_Portal/online/CH01010000000029.jsp
OTP Bank (2019): Újabb hídfőállás Montenegróban. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/Montenegroi_akvizicio_lezarasa
OTP Bank (2021): Újabb bankot vesz az OTP Bank Albániában. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/Ujabb_alban_bankvasarlas
OTP Bank (2019): Megtörtént a moldáv akvizíció pénzügyi zárása. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/Moldav_penzugyi_zaras
OTP Bank Moldova (2023): OTP Bank Moldova announces financial results for the first three quarters of 2023. https://otpbank.md/en/publication/rezultate-financiare-q3
OTP Bank (2023): Lezárult a tranzakció: az OTP Bank belépett a közép-ázsiai régióba az Ipoteka Bank megvásárlásával. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/Lezarult-a-tranzakcio-az-otpBank-belepett-a-kozep-azsiai-regioba
OTP Bank (2022): Az OTP Bank megvásárolja az üzbég Ipoteka Bankot. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/Uzbeg-Ipoteka-Bank
OTP Bank (2019): Újabb taggal bővült az OTP Csoport. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Hirek/Szloven_tranzakcio_zaras
OTP Bank (2024): Közösségi szerepvállalás. https://www.otpbank.hu/portal/hu/Fenntarthatosag/Kozossegi-szerepvallalas
OTP Bank (2024): Az OTP Bank története. https://www.otpbank.ro/hu/otp-csoport/rolunk/otpbank-tortenete
Papp István (2015): A bankrendszerek nemzetköziesedése. A bankrendszerek jelentősen átalakultak a globalizáció hatására. In. Hitelintézeti Szemle, 14. évfolyam, Különszám, 2015. november, 7-13.o. https://hitelintezetiszemle.mnb.hu/letoltes/1-papp.pdf
Pásztor Szabolcs (2022): A külpiacra lépés kezdetei néhány hazai vállalat szemszögéből. Oeconomus Elemzések, 2022. augusztus. https://www.oeconomus.hu/irasok/a-kulpiacra-lepes-kezdetei-nehany-hazai-vallalat-szemszogebol/
Portfolio (2006): OTP akvizíció Ukrajnában – 650 millió euró a vételár. https://www.portfolio.hu/uzlet/20060601/otp-akvizicio-ukrajnaban-650-millio-euro-a-vetelar-69473
Portfolio (2016): Bankot vett az OTP. https://www.portfolio.hu/bank/20161221/bankot-vett-az-otp-241717
Root, F.R. (1994): Entry Strategies for International Markets: Revised and Expanded. Lexington, MA, Lexington Books.
Rekettye Gábor – Tóth Tamás – Malota Erzsébet (2016). Nemzetközi marketing. Versenyszövetség, mint piacralépési forma. Budapest, Akadémiai Kiadó.
Riess, Armin – Välilä, Timo (2006): Industrial policy: a tale of innovators, champions, and B52s. EIB Papers, Volume 11, No 1.
Tomka Béla (2000): A magyarországi pénzintézetek rövid története 1836 – 1947. Budapest, Aula Kiadó.
Teleszky János (1927): A magyar állam pénzügyei a háború alatt. Budapest, Magyar Tudományos Akadémia. https://real-eod.mtak.hu/4123/
Várhegyi Éva (2011): Az OTP, mint nemzeti bajnok. In. Külgazdaság, LV. évfolyam, 2011. július – augusztus, 56-78.o.
Welch, Lawrence – Loustarinen, Reijo (1988): Internationalization – evolution of a concept. Journal of general management, 14 (2)., 34–55. o. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/030630708801400203
Williamson, O. E. (1975): Markets and Hierarchies: Analysis and antitrust implications. New York, The Free Press.
Yip, G. S. – Biscarri, G. – Monti, J. A. (2000): The Role of the Internationalization Process in the Performance of Newly Internationalizing Firms. Journal of International Marketing, 8., 3., 10–35. o
Szigethy-Ambrus Nikoletta, nemzetközi kapcsolatok elemző. Mestertanulmányait a Budapesti Gazdasági Egyetem Külkereskedelmi Karán folytatta. Kutatásokat folytat az orosz-ukrán konfliktus, a külkereskedelmet érintő és gazdaságtörténeti témakörökben is. Jelenleg az ELTE BTK PhD hallgatója, kutatási területe a Magyarországra áramló külföldi tőke szerepe az ország iparosodásában a XIX-XX. század során.
