A 2008/2009-es gazdasági világválság óta számos újabb krízist élhettek meg a nagyvállalatok. Ezek egy része geopolitikai helyzetből alakult ki, más részük pénzügyi-gazdasági válságként értelmezhető. Sajátos volt a 2020-as koronavírus-járvány, ami egy egészségügyi krízisből egy globális válsággá alakult át, hatásai még 2-3 évvel a pandémia lecsengését követően is érezhetőek voltak. A 2022-es orosz-ukrán háború, valamint a 2026 februárjában kialakuló közel-keleti helyzet szintén jelentős hatással volt a világgazdaságra, esetenként krízissel fenyegetve. A legtöbb nagyvállalat az ilyen helyzetekre viszonylag jól tud reagálni, de sokban függ a fennmaradásuk attól, hogy a válság milyen jellegű és mennyi ideig tart. Az alábbi rövid elemzésben egy gazdaságtörténeti kitérő keretében a mai korban alkalmazott válságkezelési technikákat tekintjük át vállalati szemszögből.
Gazdasági válságnak nevezzük azt az állapotot, amikor a gazdasági növekedés negatívba fordul, a termelésben, a fogyasztásban és a forgalomban pedig súlyos zavarok alakulnak ki. Abban az esetben, ha egy ország vagy régió gazdasági teljesítménye (GDP) legalább két egymás követő negyedévben csökken, recesszióról, gazdasági válságról beszélhetünk. A leggyakoribb kiváltó okok között találhatjuk:
- a pénzügyi kríziseket (túl sok bedőlt hitel, ingatlanbuborék kialakulása, stb.),
- a kínálati sokkokat (váratlan események hatására ellehetetlenül a termelés vagy a logisztika),
- valamint a keresletcsökkenést (a fogyasztók és a cégek költései hirtelen lecsökkennek, ennek hatására romlik a piac teljesítménye).
A válságokat kimenetelük alapján a közgazdászok különböző alakúakként, jellemzően betűjelölésekkel is meg szokták határozni. A V-alakú válság során gyors és drasztikus visszaesés figyelhető meg, amelyet azonban hasonlóan gyors visszapattanás és növekedés követ. Az U-alakú válság idején lassan következik be a visszaesés, a gazdaság huzamosabb ideig marad mélyponton, a helyreállás pedig fokozatosan valósul meg. Végül az L-alakú válság esetében hosszú a visszaesést követő stagnálás, tehát a gazdaság hosszú évekig nem tudja elérni a válság előtti állapotot.
A legtöbb válság estében egyes jellemzők mára általánossá váltak. A növekvő munkanélküliség mellett a beruházások csökkenése, valamint a vállalati profitok zsugorodása is megjelenik. Kísérő tényező az eszközárak jelentős ingadozása, valamint az infláció megjelenése, amely a lakossági vásárlóerőt markánsan befolyásolja. A piaci szereplők, így a vállalatok, a krízis idején jellemzően nem egyetlen módszerrel próbálnak úrrá lenni a helyzeten. A több, párhuzamos intézkedés kombinálásával a cél ugyanaz marad: a likviditás megőrzése, a veszteségek csökkentése, hosszú távon pedig a versenyképesség megtartása.
Az egyik első lépésként szokott megjelenni a költségcsökkentés. Ebben az esetben a társaságok elkezdik visszafogni kiadásaikat, szigorúbb költségkontrollt vezetnek be. A nagyobb beruházásokat jellemzően elhalasztják, főként abban az esetben, ha azok nem termelnek azonnali bevételt. Ugyancsak gyakori megoldás a munkaerő-optimalizálás. Attól függően, hogy a válság mennyire súlyos, ez a megoldás hordozhat magában tömeges létszámleépítést, de részmunkaidőre való áttérést is. Jellemzője még, hogy a juttatásokat befagyasszák, bizonyos projekteket leállítanak. A cél ebben az esetben is ugyanaz: a fix költségek csökkentése.
Látható tehát, hogy a vállalatok esetében a válság túlélését a legtöbb esetben a pénzügyi stabilitás megőrzése jelenti. Krízis idején gyakori, hogy a cégek növelik készpénztartalékjukat, hitelszerződéseiket újratárgyalják, esetleg új határidőket igyekeznek kieszközölni partnereiknél.
Stratégiai szinten előfordulnak olyan példák is, amelyekben a portfóliótisztitás, mint válságkezelés jelenik meg. A kevésbé nyereséges üzletágakat eladják, megszüntetik, a megmaradó erőforrásokat pedig a stabilabb, magasabb megtérülésű területekre koncentrálják. A piacokhoz való alkalmazkodás szintén jó ötlet lehet a túlélésért. Ebben az esteben gyakori megoldás, hogy az árazási stratégia kerül átalakításra, új exportpiacok kerülnek előtérbe, vagy olyan új termékportfólió kerül kialakításra, amely olcsóbb és válságállóbb. Megfigyelhető jelenség az is, hogy több cég épp ilyenkor gyorsítja fel az automatizációt, digitalizációt, mivel ezek hosszú távon képesek csökkenteni az egységköltségeket, és kevésbé függnek a munkaerőpiaci ingadozástól. Végül, ha egyik megoldás sem tud hosszú távon eredményt elérni és a válság is hosszúra nyúlik, jöhet a strukturális átalakítás. A szervezetet egyszerűsítik, a döntési szinteket csökkentik, de akár teljes reorganizáció is megvalósulhat.
A hazai gazdaságtörténet bővelkedik olyan példákban, amikor jelentős és elhúzódó válságok során a magyar vállalatok komoly erőfeszítéseket tettek a fennmaradásért. A XX. században az első világháborút követő gazdasági visszaesés során, majd az 1929-1933 közötti nagy gazdasági világválság idején is, több magyar társaság a melléküzletágak létrehozása mellett döntött annak érdekében, hogy a cég megmaradjon. A melléküzletág olyan tevékenység, amely egy vállalkozás elsődleges (fő) tevékenysége mellett, annak kiegészítése céljából, vagy a meglévő erőforrások jobb kihasználása érdekében indít. Az új vállalkozási ág általában nem biztosítja a társaság fő bevételi forrását, inkább a főtevékenységhez kapcsolódik valamilyen módon. Gyakori, hogy a jobb eszközkihasználás érdekében ugyanazon gépeket, berendezéseket használja más termék előállítására, így kihasználva a szabad kapacitásokat. A cél egyértelműen a jövedelmezőség növelése, a kockázat megosztása, de lehet a hulladék vagy melléktermék ilyen jellegű hasznosítása is. Gazdasági jelentősége magas: a melléküzletág képes növelni a vállalat gazdasági racionalitását azáltal, hogy a már meglévő fix költségekre további bevételt termel, így pedig csökkenteni tudja az egy egységre jutó költségeket.
A Goldberger Textilipari vállalat, amely eredetileg textilfeldolgozással- és nyomással foglalkozott, az első világháború utáni nyersanyaghiány és piaci nehézségek hatására stratégiát váltott. 1923-ban Kelenföldön saját szövödét nyitottak, 1927-ben pedig fonodát is létrehoztak. Ezek az új egységek vertikális integrációt jelentettek a korábbi berendezkedéshez képest, amelyben a gyár külső beszállítókra támaszkodott.
A Láng Gépgyár már az első világháborút megelőzően is több lábon állt, 1918 után viszont új termékcsoportok gyártásába is kezdett. Többek között nyomdagépek készítésével is bővítette portfólióját a társaság, ezzel is igyekezve fenntartani és bővíteni a termelést. A Weiss Manfréd Művek, amely a háború idején és már az előtt is főként hadianyag- és fémipari termelésben jeleskedett, a két világháború között a csökkenő állami megrendelések hatására kezdett melléküzletágba. Kerékpár-, varrógép-, konzerv- és egyéb háztartási cikkek gyártását, továbbá vegy- és élelmiszeripari tevékenységének bővítését valósította meg 1918 után.
Weiss Manfréd nevéhez kapcsolódik a Globus Konzervgyár megalapítása, ezzel egy jövedelmező melléküzletág létrehozása is. A képen a Globus egyik reklámja látható. Kép forrása: Globus Konzervipari Zrt., We love Budapest. https://welovebudapest.com/cikk/2024/03/27/budapest-globus-konzervgyar-tortenete-weiss-manfred/
A Ganz-gyár, amely eredetileg vasöntéssel és vasúti kocsik gyártásával foglalkozott, az 1920-as 1930-as években elkezdte megerősíteni a villamosipari részlegét, létrehozva a Ganz Villamosági Gyárat is A turbinák és generátorok gyártása mellett energetikai és elektrotechnikai eszközök készítésével is foglalkozni kezdett sikerrel. A két háború közötti technológiai fejlődésnek, valamint az elektronikai ipar térnyerésének köszönhetően a melléküzletág később fő profillá tudott válni.
A Dreher – Maul csokoládé egyik népszerű reklámja egy képeslapon az 1930-as évekből. Kép forrása: Magyar Kereskedelmi és Vendéglátóipari Múzeum. Leltári szám: KF_N_11_742. https://mandadb.hu/tetel/135368/Dreher_Maul_csokolade_hirdetese_19191939
A nagymúltú Dreher sörgyár szintén a két világháború közötti évtizedekben kezdett melléküzletágba. Az egyik első ilyen melléküzletág lett a Dreher – Maul Kakaó- és Csokoládégyár Rt., ezt követte a Dreher-Fockink Konyak- és Likőrgyár, majd tehenészetet és tejgazdaságot is létrehoztak. Az 1924-ben induló gyár gyorsan a piac jelentős és meghatározó szereplőjévé vált, köszönhetően széles termékpalettájának és egyedülálló reklámfogásainak. A gazdasági világválság ellenére is sikerült fennmaradnia, egészen az államosításig gyártotta egyedi Dreher-Maul termékeit.
A példákból is jól látható, hogy a legtöbbször a kreativitás és a gyors alkalmazkodóképesség határozta meg, hogy az adott vállalat mennyire tudott a válságból profitálni. Azok a társaságok, akik rendelkeztek elegendő tőkével, tudással és kellő rugalmassággal, a nagy gazdasági visszaeséseket is kedvezően tudták kihasználni, a melléküzletág pedig egy újabb profitforrássá tudott válni. A mai korban is a hasonló megoldások képesek segítséget jelenteni válságok idején: a fogyasztói szokások megváltozásának lekövetése, új termékek vagy szolgáltatások indítása, gyártása a legtöbbször segíthet átvészelni a krízis éveit, egyben rávilágíthat az érintett társaság erősségeire és gyengeségeire is. Sok múlik azon is, hogy milyen jellegű a válság, hiszen egy elhúzódó gazdasági krízis lényegesen másabb elemeket tartalmazhat, mint egy geopolitikai eset. Összességében a piaci szereplőket, így a nagyvállalatokat a gazdasági válság számos szempontból érintheti, emiatt pedig sok esetben kíméletlen döntéseket kell hozniuk.
Szigethy-Ambrus Nikoletta, nemzetközi kapcsolatok elemző. Mestertanulmányait a Budapesti Gazdasági Egyetem Külkereskedelmi Karán folytatta. Kutatásokat folytat az orosz-ukrán konfliktus, a külkereskedelmet érintő és gazdaságtörténeti témakörökben is. Jelenleg az ELTE BTK PhD hallgatója, kutatási területe a Magyarországra áramló külföldi tőke szerepe az ország iparosodásában a XIX-XX. század során.
